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      D2C 模式下的消費品企業營銷數字化轉型創新探索

      數字化、消費分級、消費習慣和模式改變、D2C (Direct To Customer) 這些都是現在的熱詞。隨著消費者所接觸渠道的變化,他的購買時間、購買方式、購買場景,以及對于產品、場景的認知也會發生變化。很多消費品企業也意識

      數字化、消費分級、消費習慣和模式改變、D2C (Direct To Customer) 這些都是現在的熱詞。隨著消費者所接觸渠道的變化,他的購買時間、購買方式、購買場景,以及對于產品、場景的認知也會發生變化。很多消費品企業也意識到了這一點,所以試圖開拓新的渠道接觸消費者。以往通過經銷商觸達消費者的鏈條不僅冗長、而且費時費力,尤其是在幅員遼闊的中國。所以很多消費品企業會選擇自建渠道,或者采用線上線下全渠道來接觸消費者、為他們提供更直接的服務,為消費者輸出最直接的品牌影響力和產品創新力。

      D2C 模式下,渠道轉型和整合至關重要

      當新的渠道出現時,如何做到和傳統渠道整合,形成沖擊消費者、提升消費者活力的最好模式?新渠道的構建并不是以擠壓原有渠道的獲益為目的,我們所希望看到的肯定是 1+1>2。消費品企業從未停止過觸達消費者終端的嘗試。10年前,在傳統渠道模式下,消費品企業還不能直接觸達消費者,所以一直在嘗試控終端、渠道下沉。在這種模式下,企業組織、管理和職責上就存在很多調配和管控任務,經銷商會承擔計劃提報、消費者管理、物流、資金流、協同流管理等很多職責。消費品企業為了觸達消費者終端,需要集中化的部門和更強的技術和能力來支撐,幫助渠道進行集中化,縮短與終端市場的距離。而現在隨著新渠道的涌現,在一定程度上對經銷商進行了重新洗牌或者重新分配。概括來說,經銷商的整條鏈路會越來越承擔物流配送、計劃提升的任務,而終端店鋪會獲得更多權利與消費者取得更直接的鏈接,結合線上線下渠道的整合、新建的 D2C 鏈路,去獲得消費者閉環。

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      在整個渠道布局的嘗試中,渠道延展的長度會逐漸深入。在渠道掌控和協作中,存在很多的觸點和環節,包括銷售、物流、渠道管理,以及數據觸點。渠道整合也絕對不僅僅是訂單、物流或者一些執行層面的環節,還需要逐步深入對管理顆粒度以及數據的管控。在精耕渠道的過程中,終端也是非常重要的觸點。早在 10年前,就有很多系統和平臺可以管理經銷商,比如 DMS (Dealer Management System,經銷商管理系統)、訂單協同系統、掃碼系統、以及促銷管理平臺等。要使商務流、訂單流達到融合的狀態,就需要做好自我診斷:

      對于消費品企業:訂單是否透明到終端?業務和管理顆粒度如何?終端店鋪是否能夠觸達? 促銷的人力、資源、費用、管理能否達到終端并且透明合理和優化?數據鏈路是否能夠形成閉環?這些都需要做重新驗證。

      對于與消費者的互動:D2C 的整個環節中,如何跟消費者進行互動布局,如何整合新渠道與傳統渠道也是需要思考的關鍵問題。通過對每一個市場的營銷狀態、市場占有率、不同產品的狀態分析,針對不同區域、不同市場運用不同的渠道進攻模式。比如像奶粉、白酒這樣的高價值產品,是可以較好的直達終端會員,那么會員制運營、私域運營就會比較重要。而對一些價值比較低、重復銷售的產品,比如快消飲料、食品、美妝等,觸達終端的方式更多是通過市場活動或者影響力來拉動銷售環節。

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      剛才提到的銷售管理協同、年度預算、預測、銷售顆粒度管理、經銷商管理,以及訂單透明度、資源投放精準度、促銷活動精準度、渠道精耕的標準化等,這些環節都可以整合到渠道管理平臺、或者叫渠道賦能平臺上進行管理和融合。

      提到數據管理體系,包括渠道客戶的數據管理,這在過往的 10年是比較困難的。在之前,經銷商會有自己的體系,有自己不可共享數據的原因。如今消費品行業提倡要建立生態系統,這就需要數據的拉通和共享,在確保數據安全性的標準下,用更多的數據創造更大的價值。

      以新技術與智能化場景設計為抓手,賦能終端耕耘能力創新

      一些小型新技術的運用,就可以極大提升渠道管理的效率、提升終端精耕能力和效率,達到比較滿意的效果。

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      經銷商跟批發商的終端耕耘能力是非常重要的。一個大的消費品企業,往往有幾千或者幾萬的經銷商,甚至有幾百萬的終端門店,在管理這么龐大的商業帝國體系時,需要讓他們同樣擁有對于終端的耕耘以及管理能力,比如導購以及業代的能力需要幫助他們培養起來。

      整個數字化系統中,可以運用工具來賦能。不管是 AI 也好,LBS 也好,大數據分析也好,都是為了將數據應用到賦能管理的過程中,實現組織職責的重新洗牌,推動轉型進程。

      建立動態巡查路線:

      在管理終端時,每個企業都會有終端業務員管理系統,傳統SFA (Sales Force Automation,銷售能力自動化) 會有定點、定線,業務人員到現場之后會記錄庫存數據、落實促銷管理?,F在有了新技術,對于這一場景的管理就有了變化。在之前,業務員每天都有系統給他安排固定路線去跑。但其實完成路線并不是他們的價值所在,而怎樣通過巡店、車銷把時間、資源、精力花在最出業績的經銷商和門店上,這樣才更有價值。另外,業務員在現場有很多重復勞動,比如清點和確認庫存,查看堆頭擺放、競品數據等,這些行為會花費大量的時間,而且之后還要寫很多報告跟上級匯報、跟其他部門做拉通。經過分析判斷這些環節各自所占用的時間、要完成哪些流程,再根據終端門店的業績建議業務員動態拜訪哪些門店,在哪些門店上應該花費多少時間等,就能讓業務員有更多時間花在跟終端門店、經銷商溝通上,從而提升經銷商業績。

      LBS 為基礎自動打卡:

      以前業務員來到一個地方需要手動打卡,現在基于 LBS 的位置可以實現自動打卡。

      智能 VR 眼鏡掃描檢查布局規則:

      通過智能 VR 眼鏡掃描對商店和堆頭的布局進行拍照,評估整體布局是否滿足整體擺放的要求。

      一鍵自動創建訂單:

      訂單不再需要手動管理,通過一鍵創建,包括背后的 AI 算法可以算出每一個終端應該去建立和撤銷的訂單量,以及需要下單和調整的品類。

      一家千億的快消品企業,之前有近 2000個業務員運行數十萬個終端門店。IBM 幫助這家企業用 2-3個月的時間,在 100個業務員上進行試點。發現這 100個業務員每天能在每個門店節省 20分鐘左右的時間,約為每個業務員在每一家店 1/3 的時間,整個過程會提升這個業務員所對應終端 20% 的銷量。隨后開始把這一技術快速推廣到其他業務員、其他事業部和品類。之后 IBM 幫助這家企業做了第二個項目,叫“數字化的城市經理”,幫助城市經理做橫向整體協同。我們采用了 IBM 車庫方法論,用技術以及數據賦能,通過數字化平臺和信息化系統建設,沉淀了很多數據。但渠道數據的信任度可能低于企業內部數據,那么還需要驗證在終端門店的銷售數據比例,通過業務內部的關系集不斷驗證數據,再反饋到業務部門。同時,業務部門再精確他們的管理精細程度,以保證數據獲取的精細度跟準確度,形成一個完整的閉環。

      在提升渠道透明度的同時要做到反哺渠道鏈路,就需要提升數據透明度。整個渠道賦能,實際上是賦能整合的生態平臺,包含商品流、訂單流。如何把渠道賦能進行打通和鏈接,并且對業務輸出統一的語言,使業務獲得統一、整體的增長,這就是渠道賦能平臺的關鍵。

      渠道平臺賦能要和消費者轉型相互結合、同步推進

      現在來談一下消費者畫像。在很多幾百億或者千億級的企業,都需要逐步建立企業專屬的消費者數據倉庫和消費者畫像分析,但是數據往往不全,還需要從渠道平臺獲取一些數據,并把這種數據導入進來。

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      所以,我們認為,做渠道平臺賦能是可以助力消費者轉型的:

      更快觸達消費者:

      數據庫、消費者畫像分析讓消費品企業可以有更快的渠道觸達消費者,能夠更快的對市場進行反應,讓市場的聲音、過往促銷的聲音、市場活動的聲音能夠更快、更精準、更低成本的觸達消費者,形成私域運營。

      加速消費者經營變現:

      當消費品企業做了很多事情去了解消費者,那么這些事情要如何快速變現?了解消費者之后如何引流回傳統渠道或者線上渠道?O2O 或者是社群營銷在整個閉環里如何引流回來,對于渠道經營者來說是一個很大的挑戰。有很多經銷商的終端是規模較小的門店,這種門店有很好的社群優勢,它應該如何去做社群營銷?如何把消費者引導到他的門店,怎樣為他這一塊區域做市場營銷活動,讓這一門店的終端效果越來越好?這都是值得消費品企業思考的問題。

      驅動產品力創新:

      這里所說的創新未必是配方創新,也包括口味創新、包裝創新,甚至是跨界聯盟的生態圈創新,這是快速變現、快速適應消費者口味變化、獲取消費者的很好方式。所以要快、準,要引流,要對產品的創新做整體影響。所以做消費者平臺不僅是為了做底下的基座,也需要把變現思路或者是對企業內部管理有直接沖擊、能夠快速起效的業務環節挑選出來,去做整合的消費者平臺,也稱之為全景消費者平臺。

      IBM 曾經幫助一家消費品企業,去做第一批次的第一個沖擊波浪圖,包括整個權益管理、活動條碼管理,最終支撐數字化產品創新和品牌運營,以及整體的銷售運營,將原有渠道組織的職責、能力與現在的消費者資源進行鏈接達到良性化學反應。

      還有一直老生常談的會員管理以及私域流量。如何把粉絲轉化成整合購買力,如何去和前端觸點進行整合,最終希望都是閉環。當然在每一個環節上會有不同的輸出,包括品牌輸出、活動輸出、權益輸出,以及前端動態數據的獲取等。如何讓私域運營、權益平臺、過往的電商渠道、傳統線下渠道、終端渠道和消費者產生新的互動和化學反應,最終獲取產品力,更快獲得消費者的青睞,這個也是消費品企業在消費者轉型中需要關注的領域。

      營銷數字化轉型數字化轉型的火車頭,它會直接對消費者的購買行為產生影響。在營銷轉型的后段,還會包含新品創新、包裝創新,以及后端供應鏈的匹配、生產成本的定制化等。很多消費品企業都一直在這些領域進行孜孜不倦的探索。在整個數字化營銷的探索過程中,無論是渠道賦能平臺,還是消費者平臺,IBM 都有整體的解決方案,以及比較成熟的資產能夠與客戶一起進行探討。我們期待,IBM 能和生態合作伙伴一起為消費品行業的營銷轉型帶來全新價值。


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